異文化のなかで育った少年が、世界の最前線でリーダーになるまで　―次世代を担う後輩たちへのメッセージ―

コミュニケーションの価値

綿引　欧米は個人主義の文化だとよく言われますが、家族やコミュニティを大切にする文化もあって日本人的には共感しますね。平井さんはいろんな強みをお持ちだと思うのですが、子どもの頃に自分の強みを感じられたのは、いつ頃でしょう？

平井　友だちは、私が日本人だということを知っていますから「日本のことを教えて」と言われることがありました。それなりに日本について説明する機会があったりすると、「これって私にしかできないことなんじゃないか」と。

日本はこうなんだよとか、家は全部が紙でできてはいないんだよとか、靴は脱いで上がってくださいよとか。 日本のことを説明できるし、聞いてもらえたというところで、付加価値を感じたというか、「求められている」という嬉しさはありました。

綿引　逆に、日本人が日本に入ってきている外国の子どもたちに接する時も、そういう姿勢はすごく大事ですよね。友情とか、友だちづくりとかは、興味を持つところから動き出す。興味を持たないで、閉じこもってしまったら何も生まれない。「違いこそが価値」なんだ、と。 

平井　そうですね。いかにコミュニケーションを取るかということだと思います。子どもにこういったものを求めてはいけないのかもしれませんが、結局、現実として、海外に置かれた自分というものが、そこにあるわけですよ。

じゃあ、この機会を、どういうふうに使うのか、使わないのか。使うとすれば、何が大事で、何が大事じゃないのか。そういうことをよく考えて、どうするのかを決めることが大切だと思います。

よく考えて「私はどう考えても日本人といっしょに集まって、日本語だけを喋って日本に帰るのがいちばんいい」と思うのだったら、それでいい。でも、本当によく考えてそれをやってくださいね、と。

「友だちをつくりたい」と思ったら、行動すべきです。成り行きでそうなってしまったとか、日本人はこうだから、とかというのでは残念でならない。せっかく海外に行ったのですから。

綿引　仮に、親から「ここは危ないから、外出してはいけない」と言われたとしても、自分の興味とか関心事は、最善の注意を払いながらやった方がいいと思いますね。

平井　親は子どもからリクエストされた時、全部を否定するのではなく、一歩踏み出して「子どものため」ということを考えないといけないと思いますよね。

コンプレックスの価値

綿引　異文化の中に入ると、コンプレックスを感じる機会があると思いますが、「コンプレックスを持つ意味」とは、どのように思われますか？ 

平井　どちらかというと、コンプレックスを感じたのはアメリカにいた時より、小４で日本に帰ってきた時ですね。今度は、日本の社会に適応しなければいけないという中で、明らかに、ずっと日本で育ってきた小学4年生からは遅れを取っている。

あらゆる面でコンプレックスがありましたし、1971年当時、日本の小学校で帰国子女は私一人なんですよね。私がアメリカ帰りだってことは、まわりに広がっていて、「ちょっと、平井、来いよ。馬鹿って英語でなんて言うんだよ」みたいな。

要するに、仲間じゃなくてアメリカ人扱いなんですよ。母国に帰ってきたのに、仲間に入れてもらえない部外者扱い。勉強も、補習授業校に行っていただけなので、漢字の読み書きとか、算数とかがちょっと遅れを取っていたので、どうしたものかなあと。「なんで、日本に帰ってきたんだろう」と感じていました。 

綿引　そういう気持ちは、いま海外にいる子どもたちや帰ってきた子どもたちの多くが感じていると思いますね。

平井　当時は、いまとは違うとは思いますが、ダイバーシティとか、いろいろな考え方があるということを、先生もあまり受け入れてない時代でしたね。質問したり、違うことを言ったりすると、怒られたりしていました。

帰国当初、1年だけ、ある私立の学校に編入したんです。英語の授業があったのですが、先生は私をさしてくれないんですよ。あからさまに排除されているというか、でも逆に、コンプレックスを感じながらも「こういうのって、面白いよね」と（笑）。

私は結構、能天気な方で、そういうふうに考えるようにしていたので「学校に行きたくない」とかはまったくなかったかな。性格的に「しょうがないなあ」と思えたのが、よかったのかもしれないですね。

綿引　すごく大事なメッセージですね。 コンプレックスは、自分のなかで、それをどう解釈するか。それによって全然、道が違ってきます。

平井　「プロジェクト希望」ではいろいろなセミナーをやっているのですが、挫折とか悩みは大きなテーマとしてあります。話をしていると、「なんで、私だけがこんなに悩まないといけないんだろう」というのがよくあるのですが、ちょっと待ってください、と。

生徒が50人いたとすれば、49人が楽しそうな顔をしているかもしれません。でも実際にはほかの人たちだってそれぞれ悩むことはあるし、いま皆さんに話をしている平井も、この部屋にいる大人たちも、ニコニコしているけれどみんな悩みやコンプレックスを持っているんですよ、と。

だからこそ、自分がおかしいとかじゃなくて、みんな同じように悩みながら生きているという感覚が大事だということをよく話しています。

あとは、そのコンプレックスを感じた時にどのようなマインドセットをするか。どうしたら、「別にいいじゃない」と思えるように持っていけるか、いくつもアイデアや引き出しを持っていましょう、と。

挫折したり、コンプレックスを感じたりした時に、すぐに「別にいいじゃない」と思える人もいれば、「2日間は塞ぎ込んで、3日目には大丈夫です！」という人もいる。避けることはできないので「どうやって乗り越えるか」です。

どう対処するかは、場数を踏まないと出てこない。だからこそ、ネガティブなことが起きた時は、「よい勉強の場」としてそれを捉えられれば、結構、ハッピーになれますよという話をしていますね。

綿引　素晴らしいメッセージになりますね。 コンプレックス自体が自分を広げる可能性の場にもなるということですよね。

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リーダーに必要なもの

綿引　平井さんには「自分が置かれている環境を受け入れる」勇気があるのを感じます。 

平井　いくら悩んでも悲しんでも、現実は変わらないわけですから、それはあるものとして、どう対処するかと考えた方がいいですよ。マネジメントと同じで、リーダーはマイナスなことが起きた時にいかにプラスに持っていくかということが求められていて、社員はそれを見ているわけです。

そういうネガティブなことが起こった時こそ、強いリーダーシップを発揮するチャンスなんですよね。「塞ぎ込んでいる場合じゃないですよ」と、よく話をしています。

子どもたちにはちょっと当てはまらないかもしれないのですが、マネジメントでよく言ったのは、一番よくないのは「決め」を出さないこと、ということでしょうか。一番いいのは正しい判断ができることですが、間違った判断をしても、間違ったとわかったら、そこで軌道修正すればいいんですよね。

判断しないと、みんなが宙ぶらりんの状態になってしまうので。「早い決断」と「起動修正」がペアになっていれば、うまく回ります。1回決めたので、間違いだとわかっても絶対変えないというのはダメです（笑）。 軌道修正するという柔軟性が必要です。

綿引　会社に入ると、いろんなスタッフとかチームのメンバーがたくさんいるわけですから、子どもの時にいろんな友だちがいた方がいい。ちょっと変な言い方ですが、子どもの頃から、意思決定する時にどういう友だちが周りにいるかというのはいい経験になります。

会社に入った後、どういうメンバーが自分の周りにいるのかという環境は、すごく大事ですよね。それを「つくっていく」という努力も必要だと思います。

平井　子どもの時は、気が合う仲間で盛り上がるくらいのレベルだったと思うのですが、会社では、友だちづくりではなくマネジメントづくりなので、イエスマンではなく、違う視点で「異見」を言ってくれる人を重宝しました。

「ノー、もしくは違うって言ってくれるから、そこにバリューがあるんだ。異なる視点をちゃんと提示してほしい」と、いつも言っていましたね。

綿引　平井さんが、本当にそういう視点を持たれているので「ノー」と言えるのでしょうね。違う考えを持った人たちが、平井さんの周りに集まってくるみたいな。 

平井　発言の安全性が担保されていなければ、だれも言ってくれないですよね。だからこそ、出てきた良い意見はどんどん採用します。

そして大事なのは、採用した後にうまくいったら「〇〇さんの提案でした」と、取締役会できちんと説明すること。一方で、うまくいかなかったら「選んだ私が責任を取ります」と。

そこまでやって初めて、いろんな意見が出てきます。心理的安全性が守られ手柄はくれる、きちんと責任を取ってくれるリーダーだからこそ、うまくいきます。 

綿引　なるほど。そういう人が集まって来れば来るほど、正しい意思決定、新しい意思決定をするチョイスが出てくるのですね。同質の社会はすごく居心地がいいけれど、違う。 いろんな考え方の人の中にいる方が面白いですよね。

平井　ええ。面白いし、「そういう見方があるわけ？」と刺激があります。特に、ソニーの場合は、映画もやっていれば、金融もエレキもといろんなことをやっているわけです。

私はゲームと音楽を専門でやってきたので、全部を知っているわけではないですから、きちんと議論のできるマネジメントチームがいてくれないと、全部を一人では決められません。彼らの専門的な見解に頼らざるをえないし、「そういった意見を尊重する」というのはしないといけませんね。

綿引　子どもたちに対するリーダー像としての心強いメッセージですね。日本人のいいところなのか、悪いところなのか、我々には相手が言ってほしくないことは口に出さない方がいいというようなところがありますよね。

失敗をできるだけしないように安全な道を行くとか、人様並にやるとか。でも、それでは企業はなかなか成長しないし、新しいものも生まれない。新しい友人もできないですよね。

平井　失敗は避けられません。避けるのではなく、どうやってリカバリーするか、そのためには失敗を重ねることが大切なんですね。

これはある大先輩に言われたことなのですが、「日本はトーナメント制、1回負けたらおしまいだ」と。

たとえば、サラリーマンで支店長までいったけれど、融資で失敗したらそこでおしまいとかですね。スタートアップを1回やって、潰してしまったらもうお金を貸してもらえないとか。そんなことでは「イノベーションを起こそう」というリスクをだれも取らなくなってしまう。

「リーグ戦」でないとダメなんですよ。失敗の中に学習があって、それを次に生かせるかどうかというのが大事だし、そういう環境をつくってあげるのが大人とかリーダーのやるべきことですよね。

アメリカではスタートアップでことごとく失敗しても、勉強して、新しいアイデアを出してくれば、審査して、よければまた投資してくれます。社会全般で、敗者復活ができるということは大切ですよね。

そういう環境をつくるために、私がよく例として出すのが、皆が頑張って素晴らしいアイデアだと思って、私もいいと思った商品が売れなかった場合です。一生懸命に考えて、マーケティングして、商品化までこぎつけたという努力と、そのイノベーティブなアイデアは決して無駄ではない。

打ち上げをして「プロセスまでは最高だった。ここまでよくやった」と労をねぎらいましたね。すると「よし、次また考えよう」となります。そして、周りはその様子を見ていますから、「失敗したわりには、なんか盛り上がっている。じゃあ、自分もアイデアを出してみようか」となるのです。そういった環境をつくっていかないとダメですよね。

ありとあらゆる場面で、リーダーは部下のモチベーションを上げるのが大事です。なにを言うか、言わないのか。行動するか、しないのか。それは、まさしく海外で、お子さんたちのモチベーションをどう上げるかにつながります。

親御さんや学校の先生も含めて、まわりの大人がどのようにして子どものモチベーションを上げていくか。子どもたちはつねに見ていますし、聞いていますし、大人の行動もしっかりチェックします。高い基準というか、ハイスタンダードに自分を置かないといけないですね。

綿引　たとえば、親御さんが、現地のことを子どもの目の前で悪く言ったら、子どもはその国を楽しもうという気持ちにならない。親として、せっかくここにいるのだから、楽しんで生活しようよと、子どものモチベーションを上げていくのは大事ですよね。 

平井　親御さんの言動がポジティブなロールモデルにならないといけないですよね。 

綿引　平井さんはこれまで、いろんな状況で、いろんなチームで働いてこられたと思いますが、チームの人たちといっしょに働く意味は、何なのでしょう。 

平井　いちばんの意味は、一つのミッションなりビジョン、もしくは目標というのを共通認識として持って、共通の目的を互いにシェアし、理解し、「自分たちは何をするのか」を考え、同じ方向に向かっていく場をつくるということでしょうか。よしなに「よろしく」ではなく、「ミッション・ビジョン・バリュー」をきちんと説明して、腹落ちしてもらうことが大切です。

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「あなたは、あなたの人生の最高経営責任者（CEO）」

綿引　平井さんは、「感動体験が子どもの希望となり、原動力になる」という理念のもと「プロジェクト希望」を立ち上げられていますが、「プロジェクト希望」でやっていらっしゃることや、海外にいる子どもたちの体験に通じるものがあれば、ぜひメッセージをお願いします。 

平井　いろんな「感動体験」を子どもたちに提供しようと、体験活動や体験の格差に取り組んでいる NPOさんとコラボレーションして、互いにいろんなアイデアを出し合って活動しています。

さまざまなアクティビティに子どもたちを連れていくというのをやっていますが、今年度は初の試みで、英語を頑張って勉強しているのに海外に行くことが難しい6名の子どもたちに、オーストラリアで11日間ほど海外体験をしてもらいます。異なる文化や価値観に触れることで生み出される「自分の軸」のようなものを感じてもらえれば、と思います。

私も小1でアメリカに行ってから旅行やスポーツ観戦などいろんな経験をさせてもらいました。ある程度社会に貢献できるようになったいま振り返ると、子どもの頃のそうした体験はすごく大事だと感じます。だからこそ、体験する機会になかなか恵まれない子どもたちはスタートラインに立った時に非常に不利になるな、と。

この少子化で9人に１人が相対的貧困にも苦しんでいる現実もあります。その中から将来、企業、もしくは日本のリーダーが出てくるかもしれないと思うと、「経済的に困窮していたので花開きませんでした」というのでは日本にとって大きな損失だと思っています。将来、「あの時こんな体験をしたから、いまこんな仕事をしています」と言ってくれる子どもを一人でも多く増やせればいいと思います。

綿引　いいですね。私どもの財団は海外側から、逆に日本に来てもらったらどうかと思っています。永住の子どもでも日系人の子どもでも、飛び出せジャパンをもじって「飛び込めジャパン」。平井さんがされている取り組みとなにかクロスできるといいですね。

最後に、私どもは、海外にいる子どもたちに対して「未来のコモンセンスを作るのは君たちだ」と思っています。彼らに向けて「グローバル社会で生きていくというのはどういうことなのか」、ぜひ、メッセージをお願いします。

平井　海外にいるということは、日本国内で勉強してきた子どもたちよりアドバンテージがあるわけです。そういった環境に置かれているわけですから、それを利用して、現地のことを勉強したり、言葉や文化を吸収したりするということを考えてほしい。そういったチャンスが巡ってきているということを認識しましょう。

テイクアドバンテージをするのは大事です。自分の人生の「ミッション・ビジョン・バリュー」を考えてください。流れに任せるのではなく、自分のことは自分で考えることが大事です。周りから反論されても、言い返す勇気をもってください。

そうしないと、ある程度の年齢になってから、「自分はこんなことをやろうと思っていたわけじゃない」と他人のせいにしてしまうんですよね。親に言われたとか、誰々に反対されたからこんなことになってしまった、と。そうなったら、本当にもう取り返しがつかない。そうならないためにも「自分で考えて、自分で決める」。

毎日考えて、毎日変わってもいいんですよ、医者になろうと思っていたけれど、消防士になる、でもいい。ただ、よく考えてください、自分の人生なのですから。

あなたは、あなたの人生の最高経営責任者（CEO）です。

綿引　本日は、素晴らしいメッセージをたくさんいただきました。有難うございました。